敏捷导入之起式

每次在一个组织内导入敏捷，不管大家是否有Scrum或敏捷的经验我都会从两个方面下手：

回顾会议：

在建立信任的阶段，作为敏捷教练我必须要退后一步。有的时候需要退后到最后，也就是人心向善的级别。回顾会议是一个非常好的底线。你可以不玩计划会议，可以不玩审核会议，可以不玩站立会议。但你是否愿意今天干活比昨天更为明智一些吗？其实这就是敏捷的关键所在，大部分的人在实施敏捷的若干实践的时候，都有这样或那样的借口。如果说我们承认所有的借口都是合理，那摆在我们手中的只有你是否愿意改进自己这一信念了。当然会议的过程和平常的敏捷回顾过程相类似，但是需要注意的是：

• 一定要先说敏捷回顾最高指导原则
• 尽可能让每个人都放松，并且释放情绪
• 讲出自己的感觉，而不是讲出假设
• 释放正能量

通常一个回顾之后，大家放松之后。就会有改进事项和行动计划。慢慢来呗，但敏捷教练通过回顾获得了团队的信任。

看板：

这里说的看板可不是书本上描述的看板，而是大家通常理解的看板，也就是“可视化”。可视化可以由问题导向，也可以由好奇心导向来产生可视化的信息。其实就是一方面加大团队的透明程度，另一方面就是让每一个人用其他的视角来审视项目。作为敏捷教练什么具体指导都没有的情况下，他们看到了自己的状态，看到了自己的瓶颈，看到了大家的工作，看到了团队着急的事项。团队一般就会自己找到行动的方向。事半功倍的感觉，当然可以选择可视化的信息有下面一些方面：

• 任务列单
• 任务分配情况
• 项目痛苦与快乐领域
• 技术领域情况与对应专家
• 项目依赖关系
• 人员变动／请假情况
• 犯错惩罚列单
• 等等

当这些东西都摆在墙上的时候，你会发现团队会自己找到他们自己的方向。

这两项的内容其实就是为了打造赋能的团队，让团队自己动起来为目的的。而不能强行推某个概念或某个框架。就如同Karen说的一样：

There is nothing more empowering than being seen, celebrated and known for who you are. —- Karen Kimsey House

每一个经历ThoughtWorks的人，都会深深的留下烙印

我是07年入职ThoughtWorks的，干了快4年。离开的原因很多，不能经常陪家人是主要的原因吧。离开之后，我根本没有去找工作，我觉得应该给自己放一下假。但是呆着呆着，闲不住的状态又来了。我开始折腾起天津软件沙龙，感觉应该多做些事情的我，认为当时的自己就应该去做这件事情。在组织2011天津敏捷之旅的过程认识了敏捷圈子里面的其他人，也通过这些人找到一些挣钱的机会，当然用游总的话讲“敏捷确实养活了很多人”。我也变成是被敏捷养活的人其中之一了。

说到被敏捷养活，给我印象最深的是在区敏捷之旅中国区总结活动的路上王晓明的一句话。记得我见到他，不好意思的说到：你看我也挣敏捷这份钱了。他反问我道：你这辈子离得开敏捷吗？我被这句话所震撼。久久回味这句话，但我的心底还是感觉敏捷这份钱还是一份临时工作。虽然感觉是临时工作，但这份工作还是给我了很多，除了金钱上。

收获最大的是自己意识到了开放心态的存在。这东西是Scrum5个价值观之一，我在和史文林（中国话讲得流利无比的美国人，CST）聊到开放性心态的时候，我告诉他我认为这是5个价值观最难做到的。有意思的是他也表示赞同，他说对于他自己也是时刻提醒着自己需要时刻保持开放心态，保持初心。不够开放的心态，确实影响我们每一个人，我觉得也深深影响了我们这些ThoughtWorkers。

之前我总是感觉Scrum不就是那个样子吗？看社会上追捧得如日中天，还不得落实到具体代码和实践之上？但深入之后我才真正明白，之前的我对Scrum了解得不够深入，最可怕的是我竟然不想去培训班里面经受一下系统的培训。记得公司也有几个认证的CSM（松哥、夏姐姐、康哥）但是怎么也想不起来她们对Scrum的描述和分享了。我感觉之前的我在用一些狭隘的思维禁锢住了自己，不愿意接受别人的思想。正是因为敏捷圈子中其他人开放心态的存在，他们不停的进步，这坚决不是多读几本书能够解决的。开放心态会诞生一个全新的自己。

另一个收获的内容是更明确的看到自己坚持的理解和事物。比如：工程实践、去名词化的应用敏捷、关注真正交付的价值等等。这些其实都是经历ThoughtWorks大学之后的烙印，无法颠覆。它们深深的埋到了我的骨髓里。其实很多从TW出来还在敏捷圈子混的“老人”，你们可以从他们的言谈中看到这些影子。这些就像我们的口音和血液一样难以更改，很多时候引以为傲。但有的时候这种状态在与别人接触的时候恰恰让我充满疑惑。

当我向很多软件人士介绍我之前在ThoughtWorks就职的时候，如果面对的是测试圈子或是敏捷圈子人的时候。十有八九他们会说：你和我认识的TWer不一样。我很奇怪，有什么不一样呢？有些人会说TW的人和你的状态不一样，不是这么随和。我也对这样的答复而触动，有时半天说不出话来。每每这个时候我都会想起我入职TW时的场景：我的第6关或第7关的面试官是麦罗，主要考察我的英语能力。因为在国企已经10年了，麦罗半天找不出什么好聊的话题，最后只好问我“你喜欢印度菜吗？”。我当时的回答已经淡忘，虽然夏姐姐根据我的情况让我补习了一段时间的英语。但我还是接到了ThoughtWorks的入职通知。我总是在想面试官们抱着什么样的理解和信念决定给我这个机会呢？其实他们不是给我一个机会，他们也是给公司一个莫大的机会。他们相信有我的存在公司会更“好”。

其实，我离开公司的时候。我就暗暗定下计划，每年要回公司分享一下我的所见、所感、所得。因为我不想让当初想给公司希望的人失望。2012年我回到北京办公室，分享了一下我关于敏捷培训的一些观察与感想。2013年我会在年初我会继续分享。我希望我不会辜负公司对我的期望。

王宇

千年大计

晚上回家的路上，后排坐着的儿子忽然把一颗脑袋挤到前面来：”妈，你死了以后，把你的钱都留给我行吗？”

关于外包的两条建议

想一想我们会为什么寻求外包？为了解决人手不足？让我们更关注核心业务？还是出于成本控制的初衷？

再进一步，为什么要解决人手不足的问题？为什么我们要更关注核心业务呢？解答了这些问题，我们就会逐渐接近更快更好地交付给客户真正价值这个核心。

如左图，绿色部分代表企业的内部业务行为，红色部分代表企业所面对的可以带来利润的外部市场。内部业务会随着外部市场的变化而变化。我们也可以理解绿色齿轮的目的是更高效地运行并提供尽可能多的价值。绿色齿轮的转动会推动红色的齿轮，有的时候红色齿轮也会反作用于绿色齿轮即内部系统。

随着企业的发展，企业内部渐渐形成很多繁杂琐碎的事情，内部业务需要把琐碎的事情交给一个单独的部门，这样业务部门可以专注更高价值的事情。

现在就变成右面这个图的样子了，现在的企业把一部分业务职能分派给一些支持部门，内部业务的关注点还是如何交付给外部市场最多的价值。而对于支持部门来说，快速完成那些琐碎的事情才是考核的主要标准。这些琐碎的事情渐渐的形成体系，支持部门也开始人手不足，这个时候外包诞生了。

我们可以这么理解：外包是位于支持部门后面的一个齿轮，这个齿轮考核的是支持部门加以定义的一些“琐碎”的事情。有一些极端的企业，甚至连支持部门都是外包。

让我们现在回到这两幅图上，专业化的分工使我们每个单元更为关注所谓的“核心业务”，但我们也看到了，这样的分工使我们沟通成本增加，整体透明性降低，有的时候更是发展到了对接口负责而不是对结果负责。这样就出现了责任的推诿，成绩的包揽。

回到外包上，有什么更好的方法应对这样的一些问题吗？有两个建议，一个是信任与公平，另一个是透明与反馈。

信任与公平： 俗话说不怕神一样的对手，就怕猪一样的队友。但在做任何事情之前你需要相信你的队友是神一样的队友，他会为你出一把力，贡献一份能量。千万别像对待仆人一样对待外包团队的成员，要知道他们是你的队友，而不是合同上的数字或者是交付物。在我的印象里面做得最好的是一家澳洲的客户，我作为外包团队成员加入项目，客户每月有一个全部门参加的例会，提供酒水饮料等等，介绍公司状况，传递下一步安排，介绍新入职的员工等等。我们几个外包团队的成员也被他们邀请在新入职员工的部分做自我介绍，这是何等的信任啊。公平是我们每一个人的追求，记得我之前的一家雇主，作为合同工的我没有体检的福利，当我问及公司能不能为我解决的时候，公司根本就没有把我的这个事情当成是自己的事情。这种态度让我如何奉献100%的力量？

透明与反馈：从外部市场到最后的外包团队，价值链太长，不能很好地反映应该带来的价值，在下游的团队不知道上游需要什么，也不知道做得正确与否；而在上游的团队手上一个又一个的事情无法快速得到支持部门的支持。Scrum流程的使用会对于透明与反馈有着显著的提高，因为Scrum强调每个迭代提供潜在可交付的产品。Scrum流程会暴露出原有流程中的浪费，大家会开始觉得疼痛。这就是提高透明与反馈的疼痛感。使用Scrum流程一段时间之后，你会发现疼痛会渐渐减轻，成就感会越来越强。经过目标的透明，结果的透明，改进的透明，努力的透明，渐渐的外包团队会和企业的员工一样贡献应有的价值，走过一段成长的过程，最终与所有人一起迎接胜利后的喜悦……

限制的力量

想象一下如果突然你获得了无穷的生命，你接下来会干些什么呢？会不会先给自己放个假，好好休息一下？在无限的时间下你会不会放慢做事情的脚步呢？我想，你肯定会的。

一种无限的状态会很容易被浪费，但有意思的是人生是一个有限时间，感觉大部分人都认为有限的时间是到老年时候才会面对的问题。我们做一个假设，如果一个人的生命只有1个月的话，当他听到这个事情的时候他会思考些什么？我想可能是尽可能提高这一个月的生命价值，有可能完成一些心愿，也有可能去做一些认为有意义的事情，最后可能会捐献器官。这是多么有趣的一件事情啊，有限的力量。限制会让人们思考原因和结果。前几天看了《时间规划局 In Time》跟我思考很久的这个命题产生了共鸣。电影里每个人的生命其实是无限的只不过人为设置了一个时间的限制而已，这个限制使很多人奔波在生死线上。但这种奔波看似人们没有时间思考，其实思考良多。这种对资源的使用态度会发生质的飞跃。

其实生命的时间限制就是在那里，大部分时间我们只不过逃避而已。想想我们中的很多人很傻，欺骗着自己把种种限制当成理所应当，并且加以忽略。比如对某些访问不了的网站，我们就当这些网站不存在；我们看到随便闯红绿灯的人，我们也跟着闯；当整个社会倾向稳定的时候我们就害怕失控。

这样说来限制会带来两种东西，两个方向的东西一种是思考和反抗；另一种是漠然和忽略。人是有惰性的，不会天生的积极思考。人们倾向生成更为简单的思考模型，和行动计划。这就需要引导和教导，打破周而复始的消极循环，逐渐进入积极的正能量。举个例子吧，当得知看板不需要时间箱和承诺的时候，团队成员纷纷表示支持。教练这个时候就不应该直接表示支持或者不支持。教练应该带着大家一起思考，用一个又一个的问题带着大家进行思考。

限制-》思考-》信念-》行动

限制的力量不可小觑，但需要使限制带来正力量，带来思考的力量。

适合开R8

早上，我穿了一套真丝的衣服出门，自己颇有飘飘然的感觉，那爷儿俩也都说不错。然后儿子说我穿成这样不适合开越野，应该开R8，我很认同：”我们现在买不起R8，等你长大了给妈买一辆吧。”儿子一边啃着肉夹馍一边点头：”行啊！不过你最好早点儿买；等我长大再买的话，你想啊，你都那么老了，开一辆那么年轻的车，看着不合适。”

我不以为然：”挺合适啊！想象一下，一个鹤发童颜的老太太开着一辆r8上街，肯定震倒一大片七、八岁的小男生，他们会指着我的车尖叫：＇看！R8！R8！是R8啊！＇根本看不见开车的老太太。”儿子设身处地地想了想，也乐：”也是啊！”

呵呵，因为是儿子本人每次在街上看见R8、保时捷911、GTR等价格不菲的名车时都会是这个表现：一手抓着我提醒我看，一手指着远处的车尖叫：”快看快看！R8！R8！是R8啊！”惊喜得脸红脖子粗，乐得眼睛鼻子嘴都皱到了一起。

一位父辈过世引起的……

一位父辈过世，我知道的时候，这位伯父已经入土为安了。打电话过去安慰伯母，想起这许多年来的点滴，双双唏嘘不已。

小儿从隔壁房间走过来，一只手里拿着不知道刚刚从哪里翻腾出来的越野摩托车车模，另一只手直接搂上了我的脖子。我让他先去客厅玩儿，等我给许姑姑打完电话就陪他。可是儿子不撒手，问我为什么要给她打电话，我解释说许姑姑没有爸爸了，我要安慰一下姑姑。然后我掰开那只缠着我脖子的小胳膊，望着儿子的眼睛：”儿子，想象一下，没有爸爸是什么感觉？”儿子也看着我：”感觉应该就像是缺了点儿什么，不是，是缺了很多东西，就像是，”他用刚刚搂着我脖子的手从自己的眉心、鼻子、嘴唇一路划下来，”就像是这一个人被锯成了两半，一半没了，这个人只剩下了一半。”然后我看见儿子的眼圈开始红了，慢慢地蓄满了泪水。我感慨于儿子的比喻，感叹儿子的性情，却忍不住又问了一句：”要是没有妈妈了呢？”儿子拿着他的摩托车往外走，走到门口又转身对着我：”要是爸爸妈妈都没有了，这个人就全部被锯断了，就没法在地球上活下去了，就只能上天堂了。”我想儿子要表达的是要是没有了爸爸妈妈，人就没有了主心骨没有了灵魂的意思吧。忍不住搂紧儿子，这回轮到我泪眼朦胧了。

儿子的作业

儿子背着书包放学归来，书包一放，拿起玩具开始靠在沙发玩了起来。

我问他：你们做操的时候你在第几排？

他一边玩一边对我说：第四排

我再问：你向后看的话人多吗？

他说：很多啊

我说：你觉得你和这些小朋友一样吗？

儿子开始思考，半天找不到答案。

我继续跟进：我想你们有些是一样的，一样的校服、一样的红领巾等等；但你们也不一样，有多少小朋友和你有同样的梦想？

儿子说道：没几个，或者说他们都不知道有这东西的存在。

我马上抛出重要内容：你现在在做什么？

他：⋯⋯⋯⋯

我：你和别人有不同的梦想，你是如何面对你的梦想的？我知道实现梦想不容易，但我和你一起实现你的梦想，就像咱们花了大把的银子在你的英语学习上⋯⋯

儿子快速的跑到桌子前拿出作业⋯⋯

我像往常一样伸出拳头与他的拳头相对⋯⋯一、二、三，胜利⋯⋯

改变是需要理由的，坚持也同样需要理由

你永远不会孤独，因为我从来就在你身旁

我们是如何快速形成“概念模型”来帮助我们理解复杂的生活呢？

读《设计心理学2－如何管理复杂》有感。

生活是复杂的，简单只存在于头脑中。

头脑中的简单是“概念模型”的映射。

我们是如何快速形成“概念模型”来帮助我们理解复杂的生活呢？

• 尝试理解（它到底在做什么？它是怎样运作的？）
• 希望了解过去；了解现在；了解未来
• 我们是如何进入当前状态的？
• 现在正在发生着什么事情？相对于起点和目标点，我们处在什么位置？现在可以进行哪些操作？
• 我的操作会如何影响未来？我对未来的预期是什么？
• 尝试分解（分而治之，模块化，模式化）
• 对于复杂的问题我们会寻找一些捷径，来帮助我们理解。
• 我们会被物品的“功能可见性”和“语义符号”进行指引。
• 即时性学习（有需要的时候去学习）
• 观察他人或者请教他人如何做才好。
• 就如同孩子模仿父母一样。
• 懒惰的操作。就如同绿地上走出的道路一样，懒惰也是我们理解复杂性的一种方式。因为我们脑中的“概念模型”是简单的。
• 自动化（或者代理出去）
• 直接找个会操作的人帮我操作
• 把复杂的任务自动化的执行，以方便使用。比如冰箱中的微处理器。
• 但当自动化失效时，会使任务变得比没有自动化前更为复杂。

好，现在倒过来。从设计的角度如何使操作者能够快速的形成脑中的“概念模型”呢？

1. 接受事物复杂的事实，并把体验当成设计的一部分，让使用者感受到“公平”。
2. 直观的表现出，当前的状态、你能选择的操作以及操作后的预期。（当然可以把这些变得不可见来控制行为）
3. 恰当的使用“语义符号”来引导操作者来实现“功能可见性”。进一步改变操作者对预期的认识。
4. 强制功能性，来避免错误的发生。
5. 分阶段的传递支持性的学习内容。一开始来个短视频；二在有功能的地方出现功能说明；三提供进阶读物。
6. 概念重组。找到构建问题的不同方法。比如原来使用录像机录制某时间段节目，现在是选择查看历史节目。
7. 模块化的分而治之。概念分块；结构分块；操作分块⋯⋯等等。
8. 使用系统默认来控制使用者的行为。
9. 把错误信息改为支持信息

在书中诺曼提出了对排队等待的6个设计原则，我们来对应一下是否能够和前面的条目对应上。

• 提供一个概念模型（等待处于模型的哪个节点？）
• 对应1、6号
• 使等待看起来合理（人们想知道他们为什么要等待？为什么员工不工作？发生什么了？）
• 对应1、2号
• 满足或者超越期待（给出一个超高估算的时间估计）
• 对应2、3号
• 让人们保持忙碌（空闲时间让人们感觉时间长）
• 对应2、3号
• 公平（我们总是感觉别的队伍比自己的队伍移动的快）
• 对应1号
• 积极的开始，积极的结尾
• 对应1号。这个在前面涉及不多，但我认为很重要：愉快的经历是你再次使用的开始。

书的叙述和我的笔记所写的方式有所出入，建议大家看看书。

对体验进行设计的过程是有趣的，我想这也是系统性思维的一部分吧。

那些傻问题

之前经历过一些项目的Quickstart，也就是前期的需求沟通加上总体设计的阶段。Quickstart的第一天，一般应该会从项目的Goal（目标）开始，与客户一起探讨然后分解为若干Objective（目标）。虽然从中文角度上都为目标，但是前面的那个是我们的排它性目标，而后面那个感觉上是一些分解后的目标。举例子来说前面是：

世界和平

分解后的目标就是：

• 消除战争
• 消除饥饿
• 爱护自然
• ⋯⋯

我一开始就对为什么要有前面的那个目标而感到困惑，为什么不直接由Objective直接进行后面的讨论呢？如果说分解后的目标是需要时刻保证与大目标的一致性的话。那大目标是如何被验证有效的呢？机缘巧合，我碰巧经历了一个工具网站项目。这个项目是由一位心理学博士启动的。核心的理论是：

思考方向：现实的问题->个人的信念 ->个人的意图->个人的承诺 ->个人的行动

针对 具体的问题 保证 信念、意图、承诺与行动相互一致。

结合Quickstart中大目标的问题，大目标其实就是日常问题中所推演出的“行动”。也就是因为战争、饥饿、自然环境恶化等等我们才会拥有这样的大目标。如果说分解后的目标需要和大目标保持一致的话，那么大目标就应该与项目组的承诺保持一致，项目组的承诺需要和项目组的意图保持一致，项目组的意图需要和项目组的信念保持一致。项目组的信念又会变成公司的“行动”，需要与公司的承诺、意图、信念相一致。

我们看到一个好玩的现象：一些行动渐渐就变成了我们的信念。但我关注在行动之前的内容，那些承诺、意图、信念。是不是你已经不记得为什么要有那些信念了吧。或许是某次某人的一句羞辱的话语，让你奋发图强，让你异常积极。这种奋发图强和异常积极变成你达到目标的信念，当日常的挫折与问题出现时临时的行动也会逐渐变成我们的信念。最后我们可能成就斐然，但可能遗忘我们最初的信念。你可能会说Who cases或者So what。

我再举一些例子吧，前一段时间出事情的牛奶企业，使用地沟油的餐馆，天津的“彭宇案”等等。我们为了一个一个的目的而放弃了我们最初的信念，我们把挣钱当成了我们的信念、把完全扯淡的行为当成我们的信念。我们根本看不到我们的底线，为了A所以B，B就是我们的信念。为了B我们得C，C就成了我们的信念。一步一步我们已经习惯把最后的事物当成我们的信念了。

如何能把这一步一步向下的底线向上抬一些呢？

答案是多问自己问题，哪怕是愚蠢的问题。

为什么我会选择C呢？难道我一定要选择B？除了B之外我是否没有选择了？A是我真正的目标吗？我是不是在用这个虚假的目标来掩盖其他的目标呢？难道我非得跟其他人一样？别人是不是错了？我是不是应该休息一下呢？

越来越多的傻问题会提高生命的张度，也会提高你犯傻的机率。犯傻之后你可能会被别人误解，或者讥讽。但我相信，更多的质疑与思考会让你越来越清楚自己的定位和自己的使命。产生新的信念，最后付诸于积极的行动。